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市场增速放缓的S公司将如何进行品牌战略突围

作者:张东利


案例提供:博扬工业品牌营销

S公司是国内一家发电机组制造商,之前靠从事外贸和OEM起家,目前转型成为拥有自主品牌的制造商,前几年每年都以两位数的百分比增长,发展很快。不过近两年,随着劳动力和原材料成本的上涨,行业内竞争的不断加剧,S公司的增长速度逐步放缓。

S公司的业务模式是典型的发电机组组装业务,其核心部件,如发动机掌握在国际和国内强势品牌手中,对上游没有话语权。S公司面向的是中小客户,在销售上,主要依赖B2B外贸平台,如alibaba等,另外也通过Google竞价排名,获取国外订单。S公司经销商网络正在建设中。

S公司为自己制定了很高的战略目标,为实现这一目标,S公司希望与我们结成品牌营销的战略伙伴关系,以品牌营销代替过去的产品营销,力争让公司突破竞争重围,再上一个台阶!

我们对S公司的现状进行了如下分析,并找到了解决办法。

市场状况:
1. 发电机组的核心部件与技术,如发动机、发电机的制造和技术掌握在国外厂商手里,因此,在这个产业链上国内厂商失去了主导权。
2. 国内发电机组厂商多是组装式生产,缺乏核心技术,多采取价格竞争,市场竞争日趋白热化,利润越来越低。
3. 随着劳动力和原材料成本上涨,国内发电机组厂商面临的经营压力越来越大,急需突围。

竞争状况:
1. 国内厂商之间的竞争多采用价格竞争和渠道竞争的手段,以更高的性价比和更多的经销网点来获取更大的市场份额。
2. 国内厂商之间的市场竞争更多地在中低端市场展开,体现为产品竞争的层面,没有上升到品牌竞争的阶段。
3. 国外品牌牢牢把握住了高端市场,通过品牌溢价与增值服务和对终端客户的控制,获取较高利润,成为市场上的赢家。
4. 国外核心部件(发动机)厂商的强势品牌地位,决定了国内厂商向上没有议价权,要获得发展只有进一步降低生产、运营和渠道成本。相应地,产品和服务品质存在被降低的外在压力。

客户状况:
1. S公司的客户以中小型客户居多,行业分布广,对这些客户的控制力较弱。
2. 这类客户对价格比较敏感,他们在选购发电机组时,往往将价格因素放在第一位考虑。
3. 客户选择S公司的产品主要依据是高性价比和有吸引力的产品外观设计。
4. 大型金融、电力、石化、石油、工程、建筑等国有性质的企业,是发电机组行业内的高端客户,是竞争对手争夺的目标。他们产品采购量大,多采用项目招标的方式,非常看重品牌在行业内的影响力和企业综合实力,看重产品品质与服务,对价格不是特别敏感。

企业自身状况:
1. 在较短时间内出现了快速发展,但进一步提升遇到瓶颈
2. 被渠道、发动机厂、生产成本三方挤压,利润空间非常有限
3. 企业目前的发展模式和速度与设定的战略目标,存在一定的差距
4. 销售依赖网络营销,从宏观上看,大多行业网络营销的收益都呈递减趋势,如何找到另外一个销售模式,是摆在我们面前的严峻问题。
5. 企业高层有变革的压力和热情,但需要找到一条稳妥而有效的路径

核心问题:
问题的核心在于S公司品牌形象不高,品牌对销售的拉力薄弱,品牌溢价能力不强,未能赢得高端客户的信任。简单说,就是与较强的产品力和销售力比较,S公司品牌力不强,成为企业进一步发展的短板。

我们的解决办法:
1  全面实施品牌战略,逐步打造S公司国际化、专业化、以客户化解决方案为导向的品牌形象。
2  逐步改变目前以产品和销售为核心,以网络营销为重点销售手段、依靠产品性价比和销售推动的发展模式。
3  逐步增强对终端客户的影响力,加强与终端客户的互动和关系。从只卖产品的制造商,转变到提供电力解决方案的服务商的角色上来。
4  依靠提升品牌力和客户化解决方案导向的发展方式,逐步进入高端市场,建立适应高端市场的营销模式和服务模式。
5  全面采用品牌标杆管理法,通过锁定行业内国际和国内的标杆企业,不断缩小差距,全面提升,甚至超越,走一条吸收、改进、提升、超越的品牌发展之路。
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